Dirigir Hospitales: entre la gestión y la eficiencia
Reunión de expertos
Madrid, 7 de noviembre de 2012
ASISTENTES
D. José Soto. Presidente del OEHSS (Organización Española de Hospitales y Servicios de Salud). Director Gerente del Hospital Clínico San Carlos. Patrono de la Fundación Salud 2000
D. Alvaro Sáenz de Viteri Bello. Presidente ADIGES (Asociación de Directivos de Gestión Sanitaria)
D. Carlos Rus. Director Gerente FNCP (Federación Nacional de Clínicas Privadas)
D. Modoaldo Garrido. Gerente de la Fundación Alcorcón
D. Rogelio Ambrosi. Director General de Merck Serono y Director Ejecutivo de Merck en España
Dña. Carmen González Madrid. Presidenta Ejecutiva de la Fundación Salud 2000
D. Rafael Cordón. Director de Corporate Affairs de Merck en España
Moderador: D. Santiago de Quiroga. Presidente de Contenidos e Información de Salud.
Coordinador: D. Jesús Díaz. Secretario del Patronato, Fundamed
CONCLUSIONES
1. La eficiencia es inherente a cualquier tipo de gestión. La financiación es clave pero también saber de qué recursos se dispone y tratar de administrarlos de forma única y coherente.
2. La gestión hospitalaria es más compleja que la de otros sectores. No es lo mismo ser directivo de una empresa sanitaria que serlo de otro ámbito empresarial. La estructura, la organización, el tipo de servicios y el conjunto de profesionales que intervienen condicionan esa forma de gestionar y, por tanto, la dificulta.
En el sector salud la distribución de los recursos está sujeta a cuestiones que superan el condicionante económico. El conocimiento, la experiencia y la producción de servicios y costes, son aspectos que también están vinculados al sector y que se interponen a la hora de obtener resultados.
3. La reducción de costes puede conllevar riesgos. La pérdida de calidad puede ser uno de ellos, siendo los pacientes los primeros afectados. Además, a veces, el número de procesos aumenta porcentualmente más de lo que se reducen los costes, provocando el efecto contrario y un consecuente aumento de los gastos.
4. Diferencias entre lo público y lo privado. Mientras que lo público está sujeto a restricciones legales presupuestarias, rigidez estructural y otras cortapisas políticas y burocráticas, la sección privada sanitaria se somete a los dictámenes de sus propietarios. De igual modo, esta última depende de las tendencias del mercado para subsistir, que en este caso se sitúan en la especialización.
5. El hospital del futuro comienza a gestarse. Será más pequeño, con menos camas, más tratamientos ambulatorios y más centrado en los crónicos fuera del recinto hospitalario y trabajando más de cerca en los centros de salud.
6. El cambio en la manera de pensar se ha convertido en una necesidad imperiosa. Hay que ponerse de verdad en la situación de la empresa y buscar nuevos modelos, cambiar la mentalidad y ser mucho más flexibles. Cambiar la cultura, la mentalidad es difícil, pero ahora es el momento idóneo.
En esta nueva actitud hay que tener un papel proactivo donde la industria se muestra abierta. Aún falta cierta concienciación, pero se empiezan a vislumbrar algunas actuaciones, aunque no de forma generalizada.
7. El diálogo debe potenciarse. Entre el sector público y el privado y entre la industria y todos los sectores. Todos los actores implicados deben aportar más.
El directivo juega un papel clave en su papel de dialogador porque es la figura esencial para llegar a establecer consensos.
8. La atención hospitalaria debe reorientarse hacia los crónicos. Hay que tener en cuenta que la mayor parte del coste sanitario español proviene de este grupo. La OMS lleva tiempo alertando de esta realidad.
9. Los centros deben de implicarse en la adherencia y la atención a la medicina personalizada. Los hospitales deberían hacer pruebas que determinen previamente la eficacia de los medicamentos, sobre todo, si se quiere ser eficiente. En todo esto la medicina personalizada juega un papel importante.
Los enfermos también deberían tener más consciencia de la implicación que conlleva el seguimiento de los tratamientos. En este conocimiento los profesionales son clave, pues a través de ellos se puede llegar a crear esa mentalidad. Facilitar recursos en este sentido es otra estrategia más.
Cobertura:
Gaceta Médica
El Global